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2.3 Gegenstand der Evaluation

Nach Gerl ist es „das Lernen selbst, das transparent gemacht und dadurch verbessert, erleichtert, präzisiert werden soll“ (1983, S.24).

Ergänzend dazu konstatiert Arnold, daß die vorfindbaren Ansätze in der Evaluation facettenreich sind, d.h. es werden ganz unterschiedliche Aspekte betrachtet, was in der betrieblichen Weiterbildung als Erfolg gewertet wird. Dabei werden folgende vier Gesichtspunkte hervorgehoben:

(Arnold/Krämer-Stürzl 1995, S.5)

Das Modell in Abbildung 1 stellt einen Versuch zur „Typologisierung der vorfindbaren Ansätze betrieblicher Weiterbildungsevaluation dar“ (Arnold 1996, S. 226).

Abb. 1: Typologisierungsversuch der vorfindbaren Ansätze betrieblicher Weiterbildungsevaluation (Arnold 1996, S. 226. Abb. 52)

Dabei wird je nach Schwerpunkt der Evaluation an Bereich A, B, C und D eingesetzt werden. Es handelt sich nicht um ein Entweder-oder, sondern um eine Akzentuierung, bei der auch die jeweils anderen Bereiche berücksichtigt werden.

Es ergeben sich insgesamt vier Typen der Evaluation je nach Schwerpunkt:

(vgl. Arnold/Krämer-Stürzl 1995, S. 10)

Bei dieser Einteilung handelt es sich laut Arnold (1996, S.229) um eine große Zusammenfassung der vier Typen bzw. Formen einer Erfolgskontrolle und wie diese unterschieden werden können. Es stellt „die Basis für den Versuch einer Typologisierung der vorfindbaren Ansätze betrieblicher Weiterbildungs- evaluation dar“ (ders., S.226). Sie soll im folgenden kurz vorgestellt werden.

Seminarorientierte Erfolgskontrolle (Typ I)

Hier wird primär die Zufriedenheit der Teilnehmer untersucht. Es wird darüber hinaus auch der Lernerfolg (B) gemessen.

Kosten-Nutzen- (C) und Transfer-Aspekte (D) werden nur ansatzweise berücksichtigt.

Abb. 2: Seminarorientierte Erfolgskontrolle (Typ I)

Legitimationsorientierte Erfolgskontrolle (Typ II)

Die Erfolgskontrolle wird als Legitimations- und „public-relations“-Instrument genutzt. Wie beim Typ I ist die Teilnehmerzufriedenheit vorrangig, wobei auch auf den betriebswirtschaftlichen Erfolg geachtet wird.

Abb. 3: Legitimationsorientierte Erfolgskontrolle (Typ II)

Transferorientierte Erfolgskontrolle (Typ III)

Hier steht der Transfererfolg im Vordergrund, d.h. nicht das Lernfeld, sondern das Funktionsfeld ist von zentraler Bedeutung unter der Fragestellung: Wie schnell kann das Gelernte am Arbeitsplatz eingesetzt bzw. umgesetzt werden?

Abb. 4: Transferorientierte Erfolgskontrolle (Typ III)

Entwicklungsorientierte Erfolgskontrolle (Typ IV)

Nach Arnold (1996, S.226) stellt der Typ IV „den höchsten professionellen Reifegrad“ dar. „Diese Strategie hat sich am weitesten von der Dominanz der Zufriedenheitskontrolle traditioneller Art, aber auch von den technokratischen Kontrollhoffnungen neuerer Art (Bildungs-Controlling) gelöst.“

Abb. 5: Entwicklungsorientierte Erfolgskontrolle (Typ IV)
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